مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مروری بر تحقیقات

 نویسندگان

جان استوری | دیو اولریش | پاتریک ام رایت

ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان | حسین رهبر

1

نقشه برداری از حوزه استراتژیک مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی (RMH) اصطلاح غالب برای توصیف نظریه و شیوه‌های مربوط به نحوه مدیریت افراد در محل کار شده است. در زمانهای گذشته (و در واقع حتی در حال حاضر در برخی نقاط) از اصطلاحات دیگری استفاده شده است که در درجات مختلف، به طور گسترده‌ای مطابقت دارد. این اصطلاحات شامل مدیریت پرسنل ، مدیریت افراد، روابط کارکنان، مدیریت سرمایه انسانی، روابط صنعتی و مدیریت اشتغال است. هر یک از این اصطلاحات منعکس کننده پیشینه‌های مختلف منابع انسانی است و همچنین جنبه‌هایی از ایدئولوژی‌های متفاوت مرتبط با این رویکردها را آشکار می‌کند. به عنوان مثال، برخی از اشکال اولیه مدیریت پرسنل دارای “رفاه” بودند، و برخی دیگر آثار تاریخ جنبش روابط اجتماعی-روانی “روابط انسانی” (مایو 1949). هر یک از این سنت‌ها نشان دهنده تمرکز اصلی بر افراد و گروه‌های کوچک بود. برعکس، اصطلاحات “روابط صنعتی” و “روابط شغلی” منعکس کننده رویکرد جمع گرایانه (پلورالیستی) به روابط مدیریت و کارگر است که در زمان‌ها و مکان‌ها در بیشتر قرن بیستم در اروپا، آمریکای شمالی و فراتر از آن غالب بودند (کلگ 1979 ؛ دانلوپ 1958 ؛ فلاندرز 1964 ؛ 1970 ؛ فاکس 1974). این سنت در آمریکای شمالی و فراتر از آن با ایده‌هایی در مورد دستاوردهای متقابل و مشارکت‌های مدیریت اتحادیه توسعه یافت (کوچان و استرمن 1994). ریشه‌های مختلف این حوزه شامل جنبه‌های اقتصاد کار، جامعه شناسی صنعتی، روانشناسی و حقوق است.

اصطلاح “مدیریت استراتژیک منابع انسانی” (SHRM) برای تأکید بر ویژگی استراتژیک یک رویکرد خاص در زمینه مدیریت استعدادها و سازمان به کار می‌رود – هر چند برخی از مفسران استدلال می‌کنند که خود منابع انسانی ذاتاً استراتژیک است. بنابراین، اصطلاحات MRH وHRM S اغلب به جای یکدیگر استفاده می‌شوند.

حوزه MRH/MRHS طی سی سال گذشته پیشرفت کرده است،که ریشه‌های آن را می‌توان در ادبیات آمریکا در دهه 1980 یافت که مسائل مردم را دور از تصوراتی که مدیریت افراد را می‌توان به صورت موقتی، واکنشی، یا از طریق نهادهای رسمی مانند مذاکره و مقررات جمعی مدیریت کرد (بیر و همکاران 1985). به جای این تصور سنتی، تغییر جهت به سوی یک تصور استراتژیک انجام شد که کارگران را به عنوان “دارایی” و نه “هزینه” مطرح می‌کرد (استوری 1992). بنابراین نیروی کار یک “منبع” بود و به عنوان منبع کلیدی (مسلماً منبع اصلی) مزیت رقابتی شناخته شد. به این ترتیب، این دارایی‌ها باید جدی گرفته شوند، یعنی ترکیب برنامه ریزی شده با احتیاط، با دقت انتخاب شده، آموزش دیده و توسعه یافته و بیش از همه ارائه برای تعهد باشد. در واقع، تغییر کلی به طور خاطره انگیزی به عنوان یک سفر “از کنترل به تعهد” توصیف شد (والتون 1985). در کنار همه اینها، و در واقع ارائه یک اقتصاد زیربنایی برای آن،این تصور مجدد با ظهور “دیدگاه مبتنی بر منابع” در حوزه استراتژی همزمان شد (ورنرفلت 1984 ؛ گرانت 1991 ؛ پتراف 1993). بنابر این بر اهمیت حفظ ارتباط بین استراتژی تجاری و استراتژی منابع انسانی تأکید شد. رویکرد منابع انسانی “مدیریت پرسنل” را جابجا کرد و بر اهمیت ایجاد همسویی عمودی و افقی در سیاست‌ها و شیوه‌های منابع انسانی تأکید کرد.

مدلها و چارچوبهای تأثیرگذار جدیدی از جمله مدل هاروارد (بیر 1985) ایجاد شد که جریان از محیط به استراتژی کسب و کار و انتخاب منابع انسانی وسپس به خارج را ایجاد کرد. به موازات آن، مدلها و چارچوبهای احتمالی مهمی پدید آمد (فامبورن و همکاران 1984 ؛ کوچان و بروسی1985 ؛ اسکلار و جکسون 1987)، که بین استراتژیهای منابع انسانی مناسب و موقعیت شرکت در ارتباط با موارد احتمالی مانند مراحل تجاری و تغییرات در محصول پیوند ایجاد کرد. ویژگی‌های خدمات  به عنوان مثال (هزینه کم، نوآوری یا کیفیت خدمات). تحقیقات تجربی چگونگی واکنش شرکت‌های اصلی و سازمان‌های بخش عمومی به این ایده‌ها را ردیابی کرد (استوری 1992). نقش مدیران کل و مدیران خط در کنار منابع انسانی و پرسنل/متخصصان IR ارزیابی شد.

این موضوع از ماهیت مشخصات عملکرد منابع انسانی توسط اولریش در مجموعه‌ای از نشریات تأثیرگذار تدوین و توسعه یافته است (اولریش و همکاران 1995 ؛ 1997 ؛ اولریش و همکاران 2017). بر اساس تحقیقات جهانی، طبقه بندی وی از عملکرد منابع انسانی به بخشهای مختلف: شریک تجاری، خدمات مشترک و مراکز تخصصی، الگوی غالب در بین پزشکان شد. یک پیشرفت مرتبط در این زمینه تأثیر MRHS بر عملکرد شرکت بوده است. اولریش (1997) نیز مانند پاتریک رایت که پیوند بین منابع منابع انسانی، قابلیت‌ها و عملکرد را دنبال کرده است، سهم بسزایی داشته است (رایت و اسنل 1998).

تناسخ بسیاری از زمینه‌های زیربنایی MRH را می‌توان در کارهای تأثیرگذار اقتصاددانان در بررسی منابع بهره وری یافت (بندر و همکاران 2018 ؛ بلوم و ون رینن 2007 ؛ بلوم و همکاران 2012 ؛ سادان و همکاران 2017). یک عضو از کار یک قدم به عقب برمی دارد و می‌پرسد که وجود، “شیوه‌های مدیریت” بر بهره وری تأثیر می‌گذارد. آنها از نظرسنجی مدیریت جهانی برای تشخیص اهمیت حیاتی شایستگی مدیریت، که از نظر آنها مدیریت منابع انسانی محور است استفاده می‌کنند که در سی و چهار کشور انجام شده است(see https://worldmanagement survey.org). از جمله آن اقدامات کلیدی بدین شرح است: تعیین هدف، استفاده از مشوق‌ها، نظارت بر عملکرد و مدیریت استعداد. دستیابی به شایستگی مدیریتی “مستلزم سرمایه گذاری قابل ملاحظه در مردم و فرآیندها است” (سادان و همکاران 2017، ص. 122). این موج جدید تحقیق و مداخلات عملی مرتبط  بسیاری از موضوعات اصلی در MRH کلاسیک را تکرار می‌کند.

پاراگراف‌های فوق یک دیدگاه کلی از ظهور و توسعه این میدان را ارائه می‌دهد. اکنون ما به حفاری عمیق تر ادامه می‌دهیم.

تعریف زمینه

بر اساس مروری بر نظریه پردازی و تحقیقات MRHS، رایت و مک ماهان (1992) MRHS را به عنوان “الگوی استقرار و برنامه ریزی منابع انسانی برنامه ریزی شده برای ایجاد یک سازمان برای دستیابی به اهداف خود” تعریف کردند (ص 298). آنها خاطرنشان کردند که این امر مستلزم پیوند عمودی فرآیند مدیریت استراتژیک با شیوه‌های مدیریت منابع انسانی و ایجاد افق هماهنگی بین  شیوه‌های مدیریت منابع انسانی است. آنها سپس اشاره کردند که متغیرهای اصلی مورد توجه در MRHS عبارتند از:

عوامل تصمیم گیرنده در مورد شیوه‌های منابع انسانی، ترکیب منابع انسانی (یعنی مهارت‌ها و استعدادها)، مشخص کردن رفتارهای مورد نیاز منابع انسانی و اثربخشی این تصمیمات با توجه به استراتژی‌های مختلف تجاری و/ یا شرایط رقابتی (ص 298-299)

تاکید بر این نکته حائز اهمیت است که در حال حاضر اصطلاح “مدیریت منابع انسانی” به دو روش مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد. در یک کاربرد، که ما می‌توانیم آن را عمومی نامگذاری کنیم، از آن برای در بر گرفتن همه اشکال مدیریت اشتغال در تنوع نامتناهی آن استفاده می‌شود. در معنای اول، این فقط یک برچسب جدید برای مدیریت پرسنل یا مدیریت اشتغال به طور کلی است. اما کاربرد دوم هم دارد که این واژه در شکل دوم خود گاهی اوقات نشان داده است

الف  خاص رویکرد مدیریت اشتغال. بنابراین این واژه در معنای دوم به یکی از روشهای متعدد مدیریت نیروی کار اشاره دارد و برای مرزبندی آن از روشهای دیگر استفاده می‌شود. جای تعجب نیست که وجود دو کاربرد متفاوت باعث سردرگمی قابل ملاحظه‌ای در ادبیات دانشگاهی شده است و مفسران اغلب با اهداف متقابل صحبت می‌کنند.

بنابراین، این معنای دوم، دقیق تر چیست؟ در این مفهوم خاص، چنین تعریف شده است:

مدیریت منابع انسانی یک رویکرد متمایز در مدیریت اشتغال است که به دنبال دستیابی به مزیت رقابتی از طریق استقرار استراتژیک نیروی کار بسیار متعهد و توانمند با استفاده از مجموعه‌ای از تکنیک‌های فرهنگی، ساختاری و پرسنلی است.(استوری 2007، ص 7)

به نظر می‌رسد موسسه معتبر پرسنل و توسعه (DPIC) که در انگلستان فعالیت می‌کند، برای متخصصان منابع انسانی، همین ایده‌ها را در تعریف خود منعکس می‌کند:

مدیریت استراتژیک منابع انسانی (MRH استراتژیک یا MRHS) ممکن است به عنوان رویکردی در مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شود که چارچوبی استراتژیک برای حمایت از اهداف و نتایج بلند مدت کسب و کار ارائه می‌دهد. این رویکرد به مسائل بلندمدت مردم و نگرانی‌های کلان در مورد ساختار، کیفیت، فرهنگ، ارزش‌ها، تعهد و تطبیق منابع با نیازهای آینده مربوط می‌شود.

DPIC  Factsheet 2013

عناصر کلیدی در هر دو این تعاریف عبارتند از: تمرکز بلند مدت، پیوند قوی با اهداف تجاری و توجه به مسائل کلان مانند فرهنگ و ارزشها. قابل ذکر است، جدا از اشاره به اهداف تجاری، هیچ اشاره خاصی به موضوعات زمینه‌ای مانند تغییرات در شرایط بازار محصول، بازار کار، مقررات، نوآوری در فناوری یا تغییرات اجتماعی نشده است. این ممکن است متضمن یک روش بهترین یا رویکرد جهان شمول باشد.

همانطور که اشاره شد، این رویکردی است که آشکارا به دنبال تأمین “مزیت رقابتی” است. این هدف اعلام شده مطابق با هر سلیقه ایدئولوژیکی نیست. این عنصر به تنهایی نشان می‌دهد که این رویکرد موضعی مشابه نظریه پردازان استراتژی آمریکایی مانند مایکل پورتر (پورتر 1980) دارد. بسیاری از منتقدان MRH از این عنصر اول ناراحت بوده و هستند. آنها این ایده را مطرح می‌کنند که لازم نیست فعالیت‌های اقتصادی کاملاً متکی به رقابت در بازار آزاد باشد. آنها همچنین ادعا می‌کنند که حتی در چارچوب سرمایه داری، همکاری و همچنین رقابت می‌تواند رخ دهد و اهداف دیگری علاوه بر رقابت مزایایی مانند رفاه، حقوق صاحبان سهام و منافع متعدد ذینفعان می‌تواند دنبال شود. و البته آنها درست هستند. اما برخی از این منتقدان نتوانسته‌اند تشخیص دهند که شناسایی و توصیف یک جنبش و ایده نباید با تأیید آن ایده اشتباه گرفته شود.

ثانیاً، این تعریف به ابزارهای متمایزی اشاره می‌کند که از طریق آنها هدف جستجو می‌شود. اینها به طور اساسی رویکرد “استراتژیک” را شامل می‌شود. این بدان معناست که با مدیریت افراد و به طور کلی نیروی کار نه به صورت موقتی، تاکتیکی و صرفاً واکنشی، بلکه به شکلی که این جنبه مدیریت را به عنوان اهمیت اصلی در نظر می‌گیرد، برخورد می‌شود. شیوه‌های منابع انسانی به اهداف استراتژیک کمک کرده است. استراتژی‌های مختلف به مهارت‌های متفاوت کارکنان نیاز دارد. همانند سایر جنبه‌های تعریف، ویژگیهای جالب توجه نه تنها این است که این شکل MRH چیست، بلکه همچنین معنایی که نشان می‌دهد MRH نیست. خلاف واقع مهم است. برای بحث MRH و ظهور MRH تنها زمانی معنا پیدا می‌کند که به عنوان بخشی از تاریخ زمان خود شناخته شود.

MRH در زمانی ظهور کرد که مدیریت کار، در وصف گسترده، ممکن است به عنوان یک عمل مدیریت ثانویه و شبیه سیندرلا توصیف شود (“مدیریت پرسنل” اغلب با این اصطلاحات توصیف می‌شد). بازارها تعریف شدند، امور مالی تنظیم شد، برنامه‌های تولید تدوین شد و تنها در آن صورت بود که درخواست واحدهای کار معین، اغلب در زمان کوتاهی صادر شد. به طور مشابه، از آنجا که درگیریهای صنعتی در دوران پس از جنگ جهانی دوم نگران کننده بود، مهارتهای تسلط و مدیریت درگیریها در زمینه مدیریت پرسنل/RI در آن زمان مطرح بود. در چنین شرایطی بود که بازارهای محصولات غربی با رقابت بین المللی روبرو می‌شدند  و اغلب از دست می‌دادند  این رویکرد “جدید” در مدیریت نیروی کار ظهور کرد و چالش‌هایی را برای مفروضات و شیوه‌های موجود به وجود آورد.

سوم اینکه، این تعریف به استقرار “نیروی کار بسیار متعهد و توانا” اشاره دارد. این ویژگی مهم رویکرد متمایز است. همانطور که می‌دانیم بخش‌های بسیار بزرگی از اقتصاد بر اساس اصول بسیار متفاوتی عمل می‌کنند. رویکرد تعهد بالا در بخشهای وسیعی از صحنه اشتغال نسبتاً غیر معمول است. استخدام و اخراج، قراردادهای کوتاه مدت، حتی قراردادهای صفر ساعته، برون سپاری، کار نمایندگی و بسیاری از روش‌های دیگر از این قبیل برای برخورد نیروی کار به عنوان یک معامله صرف نسبتاً متداول هستند. صحبت‌های اخیر در مورد “مشارکت کارکنان” یا “تجربه کارکنان” را می‌توان به عنوان تلاش روزهای اخیر برای (دوباره) تصرف برخی از برنامه‌های تعهد بالا در نظر گرفت. حالت متعهد متمایز MRH با آنچه به عنوان رویکرد ”  daoR hgiH ” در مدیریت اشتغال نامیده می‌شود برابر است. رویکرد “جاده کم” به اشکال کار نامطمئن مربوط می‌شود (استرمن 2018). پیوندهای بین مدلهای با حقوق بالا/بهره وری بالا در مقابل مدلهای کم بهره/بهره وری پایین در رشته‌های اقتصاد بررسی شده است (ابوود و همکاران 1999) روابط کاری (هولزر و همکاران 2004). MRH، به معنای متمایز، بیانگر رویکرد daoR hgiH است. این دیدگاه تسهیل کننده راههای بالا/تطبیق پذیری بالا و همچنین تئوری محل کار با عملکرد بالا است (اپلباوم و همکاران 2000)

چهارم اینکه، “مجموعه‌ای از تکنیک‌های فرهنگی، ساختاری و پرسنلی” به روشهای تقویت کننده متقابل اشاره می‌کند که در آنها یک رویکرد استراتژیک واقعاً اندیشمند می‌تواند طیف وسیعی از روشها را که “مناسب” داخلی هستند و مکمل یکدیگر هستند به کار گیرد. نمونه‌ای دیگر از ماهیت استراتژیک ایده). این تکنیک‌ها شامل تلاش برای: “جلب قلب و ذهن” به جای اجرای یک قرارداد است. تأکید بر عرف و تمرین به نفع القای ارزشها و رسالت ؛ کثرت گرایی نیز به نفع دیدگاه واحد مستتر است که در آن کارفرمایان، مدیران و کارکنان حداقل دارای یک علاقه مشابه هستند: حفظ شرکت در تجارت. بنابراین، مجموعه‌ای از باورها و مفروضات پشتوانه این شکل متمایز HRM هستند. ابعاد دیگر بر نقش استراتژی تأکید می‌کنند زیرا طرح کسب و کار مربوط به نحوه مدیریت کارکنان و کارگران به طور کلی می‌شود. و تأکید بر نقش مدیران خط به عنوان نقش اساسی در عمل و تجربه سیاست‌های منابع انسانی. سپس مجموعه‌ای از اهرم‌های کلیدی مانند توجه جدی به انتخاب (در محل استخدام و آتش)، دستمزد مربوط به عملکرد، تلاش برای حرکت از “آتش بس موقت” در مذاکرات کار به مدیریت از طریق فرهنگ و اهداف مشترک وجود دارد.

آیا با نگاه جامع نگر، این بسته به عنوان رویکردی “نرم”، “روابط انسانی” تلقی می‌شود که رفاه کارکنان را در هسته خود دارد؟ جنبه‌هایی مانند تأکید بر آموزش و توسعه و کسب دلها و ذهنها وجود دارد که ممکن است در این جهت متمایل شوند. اما جنبه‌های “سخت”  نیز در این مدل MRH وجود دارد (استوری 2007). نیروی کار به عنوان یک منبع استراتژیک تلقی می‌شود. بنابراین باید برنامه ریزی شود، با دقت اندازه گیری شود و به عنوان دارایی مورد استفاده قرار گیرد. MRH در کنار دیدگاه منابع مبتنی بر شرکت به عنوان دیدگاه استراتژیک در مورد نحوه مدیریت روابط شغلی قرار دارد (استوری 1992 ؛ 2007).

در مورد تمرین چطور؟ در حالی که برچسب MRH بسیار فراگیر شده است و عمدتا جایگزین مدیریت پرسنل در بسیاری از سازمان‌ها شده است (برخلاف انتظارات و در واقع برخلاف شواهد تجربی در روزهای اولیه آن همانطور که توسط نظرسنجی‌های SREW نشان داده شد)1، مدیریت کار، طی چند دهه گذشته، سفری ثابت برای انتشار وسیع ترین مدل بهترین روش مدیریت منابع انسانی نبوده است. به عبارت کلی، مدیریت منابع انسانی همچنان ادامه دارد، اما ماهیت عملکرد آن بسیار متنوع است. این تنوع در اصطلاحاتی مانند “بزرگراه و جاده کم”، “کار قطبی” و استعاره “اقتصاد ساعت شنی” منعکس شده است. به نظر می‌رسد که این تغییرات میزان انتخاب استراتژیک را برای متخصصان منابع انسانی نشان می‌دهد. با این حال، تحقیقات در اقتصادهای بزرگ نشان می‌دهد که، برای بسیاری از کارگران، گرایش قبلی به سمت عملکرد خوب به عکس تغییر کرده است (کالبرگ 2013 ؛ 2018).

نظریه و عمل

همانطور که در حال حاضر تصور می‌شود، MRH از طریق تحقیق و عمل تشکیل شده است. این دو به هم مرتبط هستند اما یکسان نیستند. این یک واقعیت است که تمرین اغلب با نظریه متفاوت است به این معنا که تمرینات روزمره همیشه مطابق نسخه تجربی ایده آل یا “بهترین” روش نظری نیست. اما تمایز عمل تحقیق را می‌توان مبالغه آمیز دانست. بسیاری از تحقیقات در زمینه مدیریت منابع انسانی صرفاً شناسایی و فهرست بندی تمرینات است. به عنوان مثال، آنها شامل خلاصه‌های آماری و توصیفی از وضعیت بازی با توجه به آنچه متخصصان منابع انسانی انجام می‌دهند، نحوه توزیع آنها، تأثیر آنها، و غیره، که آیینه‌های عملی تحقیق هستند،  می‌باشند. همین امر را می‌توان در مورد نمونه‌هایی از تحقیقات منابع انسانی بیان کرد که تصویری از شیوه‌های استخدام و انتخاب، روشهای ارزیابی، سیستم‌های پاداش و موارد مشابه این نوع تحقیقات نشان دهنده عملکرد توصیفی است.

اما، نوع دیگری از تحقیق وجود دارد که به دنبال شناسایی “عملکرد خوب” و حتی “بهترین عمل” است. این نوع سعی می‌کند پیوندهای عملی بین زمینه، عملکردها و نتایج را شناسایی کند. به عنوان مثال، این امر فراتر از توصیف آنچه متخصصان منابع انسانی انجام می‌دهند و برای مطالعه تأثیر آنچه آنها بر نتایج کلیدی مانند رفاه کارکنان یا عملکرد تجاری انجام می‌دهند، ادامه می‌یابد. سپس نظریه توضیح می‌دهد که چرا این نتایج ممکن است با ایجاد چارچوب‌های مفهومی رخ دهد. در نهایت، نتیجه می‌گیرد که در بسیاری از موارد، تمرین واقعی اغلب با “نظریه” متفاوت است. با این حال، بسیاری از تمرین کنندگان هنگام تحقیق به دنبال توسعه عمل خود هستند، بنابراین نظریه و عمل می‌تواند در نتیجه نزدیکتر شود.

بنابراین، این سوال که ” MRH چیست؟” سپس می‌توان از نظر تئوری و عمل پاسخ داد.

ماهیت استراتژی در منابع انسانی

الف راهبردی به طور معمول می‌توان انتظار داشت که رویکرد منابع انسانی شامل عناصری مانند: چشم انداز بلندمدت باشد. نگرانی در مورد مسائل بزرگ که فراتر از جزئیات عملیاتی است. رویکردی که اطلاعات مربوط به محیط زیست و تغییرات درون آن را بررسی می‌کند. ایجاد سیاست‌هایی که به دنبال انطباق شیوه‌های منابع انسانی با نیازهای کسب و کار است که اغلب به عنوان ماموریت، چشم انداز، استراتژی یا اهداف بیان می‌شود، و ایجاد سیاست‌های منابع انسانی که هر یک از عناصر منابع انسانی را در یک راستای متقابل، تقویت کننده باشد بنابراین، تصمیمات مربوط به استخدام و اولویت‌های انتخاب باید با اولویت‌ها در زمینه‌های تعیین هدف، مدیریت عملکرد، پاداش، آموزش و توسعه و ارتقاء و خروج سازگار باشد.

بنابراین، در حالی که یک تصمیم عملیاتی ممکن است به تعامل یکبار با کارمند محدود شود (به عنوان مثال، نحوه انجام مصاحبه ارزیابی خاص) و ممکن است به مهارت تاکتیکی نیاز داشته باشد، MRHS به مسائل گسترده تری توجه دارد و معمولاً شامل تصمیم گیری می‌شود. انتخاب در مورد موضوعاتی که پیامدهای طولانی مدت داشته و بر موفقیت یا عدم موفقیت تجارت تأثیر می‌گذارد.

هم ترازی اجزای منابع انسانی “تناسب داخلی” نامیده می‌شود، در حالی که همسویی منابع انسانی با استراتژی کسب و کار و محیط تجاری گسترده تر “تناسب خارجی” نامیده می‌شود. منابع انسانی استراتژیک باید به دنبال هر دو نوع تناسب باشد (مایلز و اسنو 1994).

MRHS هم به سیاست‌ها و هم به شیوه‌ها توجه دارد. در حالت ایده آل، اینها می‌توانند همزمان با یکدیگر عمل کنند، اما سیاستهای مناسب را می‌توان با عملکرد ضعیف، تضعیف کرد و برعکس، عملکرد خوب ممکن است تا حدودی سیاست‌های معیوب را جبران کند. این رشته شامل تمرین، تجویز و مطالعه تجربی است. اگرچه ممکن است کسی بخواهد و ارتباط قوی بین این دو را بخواهد، اما در واقعیت، گاهی اوقات بین این سه عنصر گسست قابل ملاحظه‌ای وجود دارد.

یک سوال مهم این است که چه کسی استراتژی منابع انسانی را ایجاد می‌کند؟ ممکن است مدیر و تیم متخصص منابع انسانی باشد، اما همه سازمانها این موارد را ندارند. حتی اگر تیم تجاری ارشد یک عملکرد منابع انسانی جداگانه (در قالب یک واحد یا بخش) ایجاد کرده باشند، ممکن است آنها نیازی به تصمیم گیری همه تصمیمات بزرگ در این زمینه به آن بخش نداشته باشند. در واقع، انتخاب در مورد داشتن چنین بخش منابع انسانی را می‌توان یکی از تصمیمات استراتژیک دانست که ما در اینجا در مورد آن صحبت می‌کنیم.

شواهد تحقیق نشان می‌دهد که تصمیمات تجاری کلیدی یکپارچه (که شامل منابع انسانی و استراتژی‌های مالی و بازاریابی است) توسط گروه‌های اجرایی (نه هیئت مدیره) تدوین شده است و اعضای این گروه‌ها چند وظیفه‌ای را انجام می‌دهند و هنگامی جهت گیری تجاری را اتخاذ می‌کنند که موثرتر است، نه جهت گیری عملکردی. “تصمیم گیران استراتژیک برای برخورد راحت با مسائل خارج از عملکرد تجاری خود از جهت گیری تجاری استفاده می‌کنند” (کلی و جنارد 2007، ص 114).

تعاریف کلاسیک شامل این ایده است که “استراتژی تجاری” عبارت است از:

تعیین اهداف بلند مدت اساسی یک شرکت و اتخاذ شیوه‌های عمل و تخصیص منابع لازم برای این اهداف.(چندلر 1962، ص 13)

بنابراین، از یک منظر، استراتژی مستلزم ارزیابی منطقی سیستماتیک زمینه‌ها و منابع است.

برخی از رویکردهای انجام استراتژی عمدتا بر یافتن فضا یا مکان بهینه در بازار متمرکز است. بنابراین، این رویکردها به دنبال ویژگی‌های مشخص بازار مانند قیمت، کیفیت و متمایز بودن پیشنهادات برای کالا یا خدمات هستند.

یک استراتژی تجاری (و درنتیجه یک استراتژی منابع انسانی) که بیشتر بر استفاده از منابع داخلی تمرکز دارد تا بر یافتن بهترین موقعیت بازار، به عنوان “دیدگاه مبتنی بر منابع” (VBR) شناخته می‌شود. این امر به طور کامل توسط پرهالد و همل (1990) و گرنت (1991) پیشرفت کرد. این تحلیلگران عمدتا در مورد استراتژی تجاری صحبت می‌کردند، اما رویکرد آنها پیامدهای عمیقی برای منابع انسانی دارد. تمرکز مجدد بر منابع داخلی رویکردی است که با ایده استراتژی منابع انسانی هماهنگ است زیرا بر اهمیت استفاده از منابع برای دستیابی به مزیت رقابتی تأکید می‌کند. همانطور که در بالا ذکر شد، کار به عنوان دارایی تلقی می‌شود تا اینکه در دیدگاه حسابداری معمولی به عنوان هزینه. و البته، یکی از دلالت‌های این امر این است که فرد تمایل به سرمایه گذاری و پرورش دارایی‌ها دارد، در حالی که شخص به طور معمول سعی می‌کند هزینه‌ها را کاهش دهد. این ایده از نیروی کار به عنوان دارایی در قلب بسیاری از رویکردهای MRHS قرار می‌گیرد. این شامل تلاش برای ایجاد توانایی‌های انسانی و به دست آوردن مزیت رقابتی از مهارت‌های نیروی کار، خلاقیت و تعهد است.

استراتژی به عنوان برنامه؟

یکی دیگر از موضوعاتی که در بحث‌های مربوط به استراتژی کسب و کار بسیار مهم بوده است و همچنین ارتباط زیادی با استراتژی منابع انسانی دارد، این است که آیا “رویکرد استراتژیک” به یک برنامه رسمی نیاز دارد. اغلب تمایلی وجود دارد که در مورد استراتژی به عنوان نیاز به جمع آوری اطلاعات و به عنوان یک فرایند رسمی تصمیم گیری که در مجموعه‌ای از برنامه‌ها به اوج می‌رسد، فکر کنیم. اما دیدگاه دیگری نیز وجود دارد ؛ دیدگاهی که نشان می‌دهد استراتژی را می‌توان از الگویی که از مجموعه‌ای طولانی از تصمیمات سرچشمه می‌گیرد استنباط کرد، حتی در غیاب برنامه رسمی مکتوب یا سند استراتژی. این را می‌توان “استراتژی در عمل یا واقع” نامید. این ایده از “استراتژی نوظهور” معمولاً با هنری مینتزبرگ (1978) همراه است.

بنابراین، یک شرکت ممکن است هیچ سند رسمی استراتژی نداشته باشد و در عین حال هنوز یک استراتژی در حال ظهور واقعی داشته باشد. یا حتی ممکن است یک شرکت دارای سند استراتژی رسمی و طولانی باشد که در عمل تا حد زیادی در عمل نادیده گرفته می‌شود در حالی که یک استراتژی متفاوت دیگر در پیش گرفته می‌شود.

یک استراتژی نو ظهور که تدریجاً تدوین شده و به کار می‌افتد (به این معنا که ثابت شده است که سازمان پایدار است و هیچ مشکل مزمن عمده‌ای رخ نمی‌دهد) ممکن است به یک استراتژی منسجم برسد.

اما همه رویکردهای موقت چنین نتایج مطلوبی ندارند.” yrecoh da ” ممکن است منجر به عدم تفکر، ناسازگاری، تفکر کوتاه مدت و هدر رفتن شود و بسیار پرهزینه باشد و منجر به موقعیت غیر رقابتی شود (به عنوان مثال، پرداختن به اخراج به عنوان واکنشی به رکود اقتصادی و سپس مواجه شدن با مشکلات استخدام و آموزش هزینه‌ها هنگام بالارفتن). کلمه “بدون فرمان” گاهی برای توصیف این نوع رانش و عدم جهت استفاده می‌شود. بنابراین، این رویکرد خاص غیر استراتژیک تلقی می‌شود.

بنابراین، اگر رویکرد منابع انسانی به صورت موقتی، بدون فرمان و واکنشی نباشد، چگونه خواهد بود؟ جایگزین ضمنی نوعی رویکرد استراتژیک است – یعنی روشی که:

• سعی می‌کند تصویری بزرگ بسازد
• حس جهت حرکت دارد
• تا حدودی انسجام و سازگاری دارد
• دارای عناصر تقویت کننده متقابل است

انسجام در مورد تناسب و یکپارچگی است. به عبارت دیگر، این نشان می‌دهد که اجزا یا عناصر به آرامی در کنار هم قرار می‌گیرند نه اینکه با یکدیگر مغایرت داشته باشند یا در جهات مختلف متمایل شوند. یک مثال کلاسیک از تصمیمات منابع انسانی که به سمت تناقض می‌روند، جایی است که از “تمرکز تیم” خواسته می‌شود و سیاست‌هایی برای ارتقاء آن وضع می‌شود، اما سیستم پاداش بر اساس دستمزد مربوط به عملکرد فردی است.

اما، علاوه بر همسویی و انسجام، طراحی استراتژی منابع انسانی مستلزم توجه به زمینه‌ها است یعنی زمینه‌های داخلی و خارجی همانطور که در واحد قبلی بیان شده است.

ماهیت طراحی، و طیف وسیعی از عوامل که باید هنگام تلاش برای این طرح در نظر گرفته شود، محل بحث است. مهارت درگیر در اتخاذ این تصمیمات ممکن است یک قضاوت خوب باشد، یک ویژگی ضروری برای یک استراتژیست شایسته در منابع انسانی. برخی تحلیلگران رویکردی را که به “طراحی” یا “علم تصمیم گیری” (بودری و رامستد 2009) با تأکید بر مفاهیم سیستماتیک، چارچوب‌ها و اندازه گیری وابسته توصیه می‌کنند، در حالی که برخی دیگر بیشتر به رویکردی مبتنی بر جنبه‌های رهبری و هوش اجتماعی تاکید دارند.

چرا MRHS مهم است؟

استدلالهای مربوط به اهمیت MRHS بر اساس این ادعا که “مردم تفاوت را ایجاد می‌کنند” ایجاد می‌شود. نکته‌ای که در اینجا ذکر می‌شود این است که سایر منابع در بازار نسبتا باز در دسترس و قابل خرید (سرمایه، تجهیزات جدید، و غیره) است، اما استفاده خلاقانه از این منابع و ایده‌ها توسط افراد (به صورت جداگانه و ترکیبی) که ریشه ایجاد مزیت رقابتی دارد دیده می‌شود.

این استدلال‌ها از جهاتی شبیه استدلال‌هایی هستند که بر اهمیت دیدگاه مبتنی بر منابع یا نقش دانش و اهمیت قابلیت سازمان (الریش1997 ؛ الریش و اسمل وود2004) یا “قابلیت پویا” تاکید می‌کنند (تیس و همکاران. 1997). قابلیت پویایی توسط تیس و همکاران تعریف شد. به عنوان “توانایی شرکت برای ادغام، ایجاد و پیکربندی شایستگی‌های داخلی و خارجی برای رسیدگی به محیط‌های در حال تغییر سریع” (1997، ص 516). این نشان می‌دهد که دارایی‌های نامشهود، از جمله دانش و مهارت‌های نیروی کار، می‌توانند به گونه‌ای پیکربندی شوند که روال سنتی مانع پاسخگویی به محیط‌های در حال تغییر سریع نشود. در عوض، می‌توان روال‌های انعطاف پذیرتری ایجاد کرد که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا در برابر نیروهای ذاتی غیرقابل پیش بینی قادر به پاسخگویی بالاتری باشند.

به طور کلی، به نظر می‌رسد که مطالعات موجود شواهد چشمگیری از تأثیرات و پیامدهای قوی را آشکار می‌کند (برای مثال، هاسلید 1995 ؛ بکر و جرهارت 1996 ؛ ایشنوواسکی و همکاران. 1997؛ بکر وهاسلید 1998؛ ایشنوواسکی و شاو 1999). یک ایده تأثیرگذار این بود که “مجموعه” مناسب از شیوه‌های منابع انسانی تفاوت واقعی را ایجاد می‌کند (مک دافی 1995). این مطالعات کلاسیک عمدتا در ایالات متحده و در اواسط دهه 1990 انجام شد. آنها پیشنهاد کردند که آن دسته از شرکتهایی که از “مجموعه” مداخلات منابع انسانی استفاده کرده‌اند، به طور آماری، از عملکرد مالی بهتری برخوردارند. این موضوع در مورد پیوندهای بین خط مشی‌ها و نتایج عملکرد به طور کامل در این زمینه مورد بررسی قرار گرفته است. فصل 2

اهمیت قابلیت‌های پویا و نگرش استراتژیک در اقتصاد مبتنی بر نوآوری، نیاز به مراقبت از منابع انسانی و سایر دارایی‌های نامشهود را افزایش می‌دهد (داونپورت و لیبولد 2006). و نظریه‌های مبتنی بر منابع نشان می‌دهد که مزیت رقابتی پایدار ناشی از مجموعه‌ای منحصر به فرد از منابع است که رقبا نمی‌توانند از آنها تقلید کنند، یا بسیار دشوار است (ورنر فلت 1984 ؛ بارنی 1991). از قضا، این اقتصاددانان و دیگران هستند که معتقدند دارایی‌های انسانی ویژه می‌توانند این معیار را برآورده کنند (پولانی 1966 ؛ داونپورت و لیبولد 2006 ؛ تیس و همکاران 1997). چنین شواهد انباشته به پیشبرد ایده مدیریت “سرمایه انسانی” کمک کرده است.