رهبری سازمان به روش قدردانی

8شیوه رهبری موفق سازمان برای نتایج کسب و کار فوق‌العاده

رهبری سازمان به روش قدردانی توسط آدرین گوستینگ و چستر التون تألیف شده و همچنین ترجمه آن را دکتر سعید جوی‌زاده و دکتر علیرضا احمدیان به عهده داشته‌اند. و توسط نشر آکادمیک چاپ شده است.

در ادامه بخش‌هایی از کتاب را ملاحظه می‌فرمایید:

فصل اول

شکاف سپاسگزاری

سال 2008 بود، در بحبوحه بحران مالی جهانی، و گری ریج، مدیر اجرایی شرکت WD-40، نگران بود که ممکن است با مشکل جدی مواجه شود. “در حالی که من در سیستم خود گشت می‌زدم، مردم مدام از من می‌پرسیدند، “گری، حالت چطور است؟” یعنی بارها و بارها. یک شب در اتاق هتلم بودم و آنجا دراز کشیدم و فکر می‌کردم: “شایعه‌ای هست که حالم خوب نیست؟”

سپس یک لحظه آها به مدیر اجرایی استرالیایی الاصل ضربه زد. به من رسید: آنها حال من را نمی‌پرسیدند. از حال ما می‌پرسیدند. آنها می‌خواستند تأیید کنند که شرکت ما خوب است.»

مانند بسیاری از محیط‌های کاری در آن زمان، ترس کارمندان را فراگرفته بود. ریج به ما گفت: «تصمیم گرفتم که یک بحران خوب را هدر ندهیم. مردم ما به هر جای دیگری که می‌رفتند در مورد وحشت می‌شنیدند. وقتی آنها برای کار با ما آمدند، قرار بود در مورد امید بشنوند.”

با توجه به وضعیت اقتصادی، این کار دشواری خواهد بود، اما ریج با برقراری ارتباط روزانه با مردم خود، اسکیت‌ها را چرب کرد. او خط مشی «نه دروغ گفتن، نه جعل، نه مخفی کاری» را وضع کرد. او گفت که این یک شرکت خواهد بود که یک نفر را اخراج نمی‌کند یا از یک مزیت چشم پوشی نمی‌کند و در واقع سرمایه گذاری در یادگیری و توسعه کارکنان را در طول رکود افزایش می‌دهد.

علاوه بر این، ریج به مدیران خود آموزش داد که چگونه با نشان دادن مزایای ابراز قدردانی صمیمانه منظم از «قبیله» خود، با سپاسگزاری رهبری کنند.

هنگامی که ریج متوجه شد که رهبری با قدردانی چیزی است که او برایش ارزش قائل بود و انتظارش را داشت، رهبری او تلاش‌های خود را با استفاده از این روز برای قدردانی و قدردانی از کارمندان برای زندگی با ارزش‌های اصلی افزایش داد. یک مدیر ممکن است با کمک به مشتری در درک کاربردهای بی شمار از یک محصول جدید، به طور عمومی از مارک به خاطر «مالکیت آن» تشکر کند. یکی دیگر ممکن است لیزا را به خاطر کمک به هم تیمی خود در چالش، و ارزش “موفق شدن به عنوان یک قبیله” تحسین کند. مدیران شروع به فکر کردن به راه‌های خلاقانه کردند تا به کارمندان کمک کنند تا درک کنند که چگونه مشارکت می‌کنند. رهبر زنجیره تامین ارائه‌ای را ارائه کرد که روش‌های حیاتی افرادش را برای کمک به “پایداری اقتصاد شرکت” که ارزش دیگری است، برجسته می‌کرد. رهبران نه تنها به عملکردهایی که فراتر از انتظارات بود توجه می‌کردند، بلکه به دنبال اساسی‌ترین مشارکت‌ها بودند.

نتیجه: در سال 2010، این شرکت بهترین وضعیت مالی خود را در تاریخ پنجاه و هفت ساله خود گزارش کرد. و موفقیت همچنان ادامه دارد. در طول دهه آینده، ارزش بازار شرکت نزدیک به 300 درصد رشد کرده است، و آنها نرخ رشد سالانه ترکیبی از بازده کل سهامداران را 15 درصد ارائه کرده‌اند (همه اینها معادل میلیون‌ها لولای درهای جیر جیر کمتر و تعداد مساوی از نوجوانان شاد با موفقیت است. پس از منع آمد و شد، دوباره به داخل برگردیم!). تعامل کارمندان نیز از نمودار خارج است، به طوری که 99 درصد از اعضای قبیله گفته‌اند که دوست دارند در آنجا کار کنند.

همه اینها شرکت WD-40 را در یک گروه نخبه از سازمان‌ها قرار می‌دهد.

ریج می‌گوید: «قدردانی باعث ایجاد احساس تعلق می‌شود. من و شما یک سازمان را ترک کرده ایم، حتی یک رابطه، چون احساس نمی‌کردیم به خود تعلق داریم. اگر مردم ما بدانند که ما سپاسگزار هستیم، سازمانی ایجاد خواهیم کرد که واقعاً بخواهند بیایند و بهترین‌های خود را ارائه دهند.”

 کشف کلاه توسط رهبران این شرکت، ابراز قدردانی از تلاش‌های کارکنان است – زمانی که قدردانی معتبر، خاص و به موقع باشد – می‌تواند انگیزه و افزایش بهره‌وری بزرگی باشد، به‌ویژه در زمان‌های سخت. و با این حال، در حالی که تمرین قدردانی آسان است، یکی از بدفهم‌ترین و نادرست‌ترین ابزار مدیریت است. این مایه شرمساری است، زیرا اگر مدیران بخواهند عملکرد تیم خود را افزایش دهند و اعتبار رهبری خود را توسعه دهند، یکی از حیاتی ترین مهارت هایی است که مدیران باید در آن مهارت پیدا کنند.

ما دهه‌ها را به آموزش مدیران در سرتاسر جهان اختصاص داده‌ایم که چگونه مؤثرتر باشند، و کمک به آنها در یادگیری هنر قدردانی نقش اساسی داشته است. ما معمولاً برای کار با رؤسایی که باید بگوییم، در مورد موهبت‌های اجتماعی دارای نقص هستند، وارد نمی‌شویم. نه، اکثر این افراد متفکر هستند و سعی می‌کنند رهبران خوبی باشند. در مطالعات خود، ما همچنین هزاران مدیر را در عمل مشاهده کرده‌ایم و سپس با آن‌ها در مورد دیدگاه‌هایشان درباره رهبری و نحوه تلاش آنها برای هدایت و ایجاد انگیزه در افرادشان صحبت کرده‌ایم. ما متوجه شده‌ایم که تعداد کمی از رئیس‌ها عمداً در مورد افراد خود قلدری یا سهل انگاری می‌کنند. بیشتر آنها همچنین می‌دانند که قدردانی از مردم خود به عنوان بخش اساسی مدیریت خوب مورد حمایت قرار می‌گیرد. و بارها و بارها وقتی با تیم هایشان صحبت می‌کنیم، می‌شنویم که کارمندان می‌گویند احساس می‌کنند از آنها قدردانی نمی‌شود. برخی از آنها ادعا می‌کنند که واقعاً احساس می‌کنند مورد حمله قرار گرفته‌اند. چه معامله است؟

تحقیقات ما و سایرین نشان می‌دهد که کسری خیره کننده قدردانی در دنیای کار وجود دارد. در واقع، یک مطالعه اخیر نشان داد که “افراد کمتر از هر جای دیگری در محل کار ابراز قدردانی می‌کنند.”1 در همین حال، 81 درصد از بزرگسالان شاغل می‌گویند که اگر رئیسشان بیشتر از کارشان سپاسگزار باشد، سخت تر کار می‌کنند.2 و 96 درصد از مردان و 94 درصد از زنان اذعان دارند که رئیسی که ابراز قدردانی می‌کند احتمال موفقیت بیشتری دارد.3

چرا بین دانستن این که قدردانی مؤثر است و شکست بسیاری از رهبران در عمل به آن شکاف وجود دارد. . . یا به این خوبی انجام دهیم؟

ما به این شکاف قدردانی می‌گوییم و تصمیم گرفتیم به آنچه در پس آن است بپردازیم. چرا در دنیا – می‌خواستیم بدانیم – پس از این‌که در طول سال‌ها در مورد اهمیت قدردانی از کارکنان نوشته شده است، هنوز تعداد کمی از رهبران این کار را انجام می‌دهند؟

این حتی برای بازیگران ستاره نیز صادق است، که فکر می‌کنید همه ما تلاش بیشتری برای نشان دادن قدردانی خود از آنها خواهیم کرد. این مورد را در نظر بگیرید، که ممکن است بارزترین نمونه از ناکامی در نشان دادن قدردانی در تاریخ مدیریت باشد.

یک ناسپاسی اسلم دانک

در سال 1998، جری کراوز، مدیر کل وقت انجمن ملی بسکتبال شیکاگو بولز، سخنانی را بیان کرد که به یکی از مشهورترین جملات تاریخ ورزش تبدیل شده است.4او گفت: «بازیکنان و مربیان قهرمانی را نمی‌برند، سازمان‌ها می‌برند.» حالا، انصافاً، کراوز دلیلی برای تکان دادن و تظاهر داشت. سازمان او به تازگی ششمین قهرمانی NBA خود را در هشت سال گذشته به دست آورده بود (که اگر شما کنت روگن در عروس شاهزاده باشید، یک حلقه برای هر انگشت و شست است). در مورد کراوز، او به عنوان معمار این سلسله شناخته شد. اما حضور در زمین هر شب برای سازمانش مسلماً بهترین بازیکنی بود که تا کنون توانسته است، مایکل جردن، تاپ‌های بالا را انتخاب کند. در کنار او، شاید دومین بازیکن برتر دهه نود، اسکاتی پیپن، بود که در سایه هواداری او، باسن خود را در هم می‌کوبید. ناگفته نماند که تیم یک مربی نابغه در فیل جکسون داشت.

جردن در پاسخ به اظهارات کراوز گفت: «جری در مورد چه حرف می‌زند؟ اون بیرون مثل من عرق نمیکنه . . . من «سازمان‌هایی» را ندیدم که در یوتا با آنفولانزا بازی می‌کردند.» اشاره‌ای به عملکرد او در بازی 5 فینال سال قبل NBA، با کسب 38 امتیاز در برابر جاز با وجود علائم شدید آنفولانزا.

جردن در آن سال بازنشسته شد، در حالی که جکسون برای فرصت‌های دیگر رفت، و بیش از دو دهه بعد، شیکاگو بولز دیگر قهرمانی NBA را کسب نکرد.

ما این داستان را نه تنها به این دلیل بازگو می‌کنیم که این یک اسلم دانک ناسپاسی است (با عرض پوزش)، بلکه به این دلیل که چیزی را برجسته می‌کند که ممکن است کمی خشن باشد: عدم قدردانی نوعی حماقت است. این ابزار بسیار قدرتمندی را نه تنها برای الهام بخشیدن به افراد برای دستیابی به پتانسیل هایشان، بلکه برای درک بهتر ماهیت واقعی مشارکت هایشان روی میز باقی می‌گذارد.

«الهنری تیمز به ما گفت: خوانندگانی که نقش‌هایشان را به‌عنوان تراکنشی در نظر می‌گیرند، به راحتی قابل تشخیص هستند. تیمز رئیس و مدیر عامل مرکز لینکلن است که محل استقرار اپرای متروپولیتن، فیلارمونیک نیویورک و باله شهر نیویورک است. همه ما رهبرانی را می‌شناسیم که واقعاً برای مردم خود ارزش قائل نیستند. چنین تضادی با کسانی که این کار را می‌کنند وجود دارد.»

تی امیز استدلال می‌کند که ما نیاز به تغییر ذهن اجتماعی در مورد قدردانی داریم. «بسیاری از ما به یک «بدهی سپاسگزاری» فکر می‌کنیم – قدردانی از اینکه کسی به چیزی خوب دست یافته است. ما باید این پویایی را معکوس کنیم و درک کنیم که قدردانی در واقع الهام بخش اعمال است نه اینکه به آنها پاسخ دهد.”

اما قدردانی فقط به معنای “تشکر” بیشتر و “ما فکر می‌کنیم شما بزرگ هستید” بر کارمندان نیست. به ندرت. این یک آیتم چک لیست معمولی یا اعضای تیمی نیست که به طور ظاهری پرطرفدار باشد. برای اینکه ابراز قدردانی جادویی داشته باشد، باید اصیل و خاص باشد. پیشروی در این راه تنها به معنای دادن اعتبار در جایی نیست که باید انجام شود، بلکه به معنای واقعی دانستن آن است.

دیایجاد قدردانی واقعی شامل مشاهده دقیق آنچه کارکنان انجام می‌دهند، راه رفتن در کفش آنها، ایجاد همدلی بیشتر و تلاش صادقانه برای درک چالش هایی است که آنها با آن روبرو هستند. این در مورد دیدن اتفاقات خوب و سپس ابراز قدردانی قلبی از رفتارهای درست است. از طرف دیگر، مدیرانی که فاقد قدردانی هستند، در درجه اول از مشکل شناخت رنج می‌برند – ناتوانی در درک میزان تلاش افرادشان برای انجام کار خوب – و اگر با مشکلاتی روبرو می‌شوند، چه هستند. این رهبران ناسپاس از کمبود اطلاعات رنج می‌برند. وقتی از آنها می‌پرسیم که چرا نتایج بهتری کسب نمی‌کنند، معمولاً برای پاسخ دادن مشکل دارند.

تیاو بازده دریافت این حق تنها در افزایش عملکرد و روحیه نیست، بلکه در به دست آوردن درک بهتر از افراد، نحوه مشارکت آنها و، صادقانه بگویم، چه کارهای بیشتری ممکن است انجام دهند. رهبرانی که خود را از عادات ناسپاسی خود رها کرده‌اند، با جستجوی فعالانه برای چیزهایی که افرادشان به آن‌ها دست می‌یابند و ارزش‌ها و اهداف سازمان را بیشتر می‌کنند، فرهنگ‌های تیمی بسیار مثبت و سازنده ایجاد کرده‌اند. آنها همچنین موانعی را که عملکرد را خنثی می‌کنند شناسایی می‌کنند و می‌توانند رفتارهای درست را تقویت کرده و از طریق جهت مثبت تنظیم کنند.

چرا برخی از مردم به سپاسگزاری “نه متشکرم” می‌گویند؟

نمی‌توان قدرت تقویت روحیه قدردانی را دست کم گرفت. یک مطالعه دویست هزار نفری که توسط یک شریک تحقیقاتی برای ما انجام شد نشان داد که مدیران سپاسگزارتر تیم هایی را با معیارهای کلی کسب و کار بالاتر هدایت می‌کنند.5از جمله سودآوری تا دو برابر بیشتر از همتایان خود، به طور متوسط ​​20 درصد رضایت بیشتر مشتری، و نمرات قابل توجهی بالاتر در مشارکت کارکنان، از جمله معیارهای حیاتی مانند اعتماد و مسئولیت پذیری. ما همچنین دریافته‌ایم که وقتی قدردانی به طور منظم به کارمندان نشان داده می‌شود، آن‌ها نسبت به مشارکت‌های خود در محل کار احساس مثبت‌تری می‌کنند، استرس کمتری دارند و به طور کلی احساس رفاه بهتری دارند. آیا شما نمی‌خواهید؟ علاوه بر این، دریافت قدردانی باعث می‌شود افراد نسبت به همکاران خود آگاه‌تر و کمک‌کننده‌تر باشند و قدردانی متقابلی را برای کار سختی که مدیران انجام می‌دهند و چالش‌هایی که با آن‌ها روبرو هستند ایجاد می‌کند.

چند ساعتی با آلن مولالی، مردی که شرکت خودروسازی فورد را نجات داد، نشستیم. مدیرعامل بازنشسته گفت که رهبری «در مورد مردم است. شما یا این را در یک سطح واقعاً اساسی می‌فهمید، یا نمی‌دانید. و اگر این کار را بکنید، پس آنها را دوست خواهید داشت. شما همه چیز را به آنها می‌گویید. این احترام همیشگی است که شما محیطی ایجاد می‌کنید که در آن مردم بدانند برنامه چیست، وضعیت چیست و حوزه هایی که نیاز به توجه ویژه دارند. سپس همه چیز در مورد قدردانی، احترام و تشکر از آنها در هر مرحله از راه است.»

تنها چند روز پس از بازنشستگی او به عنوان رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل امریکن اکسپرس، فرصتی داشتیم تا با کن شنولت مصاحبه کنیم. در هفده سالی که در شغل اصلی آن شرکت بود، فرهنگی را ایجاد کرد که بر مشارکت کارکنان و قدردانی از کار به خوبی انجام شده بود – و نتایج برای سهامداران، مشتریان و کارمندان خود گویای آن است. او توضیح داد: «فکر می‌کنم یکی از چیزهایی که مردم در مورد آن گیج می‌شوند این است که شکرگزاری را صرفاً خوب بودن می‌دانند. این دیدگاه «می‌خواهم با سپاسگزاری خیلی خسیس باشم» به این معناست که من خواهان نیستم. در واقع، کاملا برعکس است. شما می‌توانید بسیار خواستار باشید و اغلب اوقات سپاسگزاری کنید و اصیل باشید.»

یکی دیگر از مشکلات فوری برای اکثر شرکت هایی که با آنها کار می‌کنیم، نگهداری است. تخمین زده می‌شود که سالانه 11 میلیارد دلار تنها در ایالات متحده به دلیل گردش مالی بیش از حد لازم از دست می‌رود.6چرا اکثر کارمندان ترک می‌کنند؟ طبق داده‌های وزارت کار ایالات متحده، دلیل شماره یک مردم در مصاحبه‌های خروج شخص ثالث است7(آنهایی که توسط سازمان خودشان انجام نمی‌شوند) این است که مدیرانشان به خاطر مشارکت‌های خاصشان «احساس قدردانی نمی‌کنند». بنابراین، شوکه کننده نیست که بدانیم تحقیقات ما نشان می‌دهد که قدردانی مکرر و واقعی در محل کار با 50 درصد کاهش جابجایی کارمندان مرتبط است.

یکی از رهبرانی که این را دریافت می‌کند، جاناتان کلاین، رئیس گتی ایماژ است. او مراقبت ویژه‌ای می‌کند تا مطمئن شود که کادر عکاسانش به رسمیت شناخته شده‌اند، زیرا اغلب باید زندگی و دست و پا را به خطر بیندازند تا به مردم نشان دهند که در سراسر جهان چه اتفاقی می‌افتد. او به ما گفت: «من تلاش ویژه‌ای کرده‌ام تا با این قهرمانان گمنام آشنا شوم و از آنها تشکر کنم. جنگ برای استعدادها سخت است و داشتن افراد مناسب کلید موفقیت است. نشان دادن قدردانی به افراد بزرگ کمک می‌کند تا در شرکت شما بمانند، و این قدردانی منجر به تعهد بیشتر می‌شود.

نتیجه نهایی: تعداد بسیار کمی از رهبران با عملکرد بالا وجود دارند که مورد مطالعه قرار داده‌ایم – که نتایج برجسته‌ای را در طول سال حفظ کرده‌اند – که تیم‌های آن‌ها رتبه‌بندی بالاتر از میانگین در تشخیص/قدردانی/قدردانی نداشته‌اند. ارزش قائل شدن از این طریق به ویژه هنگام درگیر شدن با کارمندان هزاره و ژنرال Z که بسیاری از آن‌ها نسبت به نسل‌های قبلی به دریافت پاداش‌های بیرونی عادت دارند، بسیار مهم است. در واقع، ارزیابی انگیزه‌های ما که توسط تیمی از روان‌شناسان ساخته شده و اکنون توسط بیش از 75000 نفر انجام شده است، نشان داده است که میل به ابراز قدردانی در محل کار در افراد بیست و چند ساله سه برابر بیشتر از افراد در دهه شصت است.

و اگر نتایج عملکرد به اندازه کافی قانع کننده نباشد، مطالعات نشان داده‌اند که ابراز قدردانی به روان و حتی سلامت ما نیز کمک می‌کند. دانشمندان دریافته‌اند که سپاسگزار بودن سدی در برابر افسردگی است، رضایت کلی از زندگی را افزایش می‌دهد و حتی منجر به خواب بهتر می‌شود. این نوع نتایج دلیل این است که قدردانی برای جنبش روانشناسی مثبت بسیار مهم شده است. مطالعه‌ای را در نظر بگیرید که توسط اساتید دانشگاه ایالتی کنت انجام شد، که از آزمودنی‌ها می‌خواستند قلم بزنند و سپس نامه‌ای را برای کسی که از او سپاسگزار بودند بفرستند.8سطوح شادی و رضایت از زندگی بلافاصله پس از آن به طور چشمگیری افزایش یافت و اثر باقی مانده هفته‌ها ادامه داشت. در جستجوی خوشبختی، نشان داده شده است که قدردانی تأثیر مستقیم و پایداری بر اهداکننده دارد – بنابراین، هر چه قدردانی بیشتری را تجربه کنیم و بیشتر به دیگران تقدیم کنیم، عموماً از زندگی خود راضی تر خواهیم بود. بد نیست که

اریک شورنبرگ، مدیر عامل Mansueto Ventures، ناشر مجلات Fast Company and Inc.، می‌گوید: «بهترین راه برای گرم کردن قلبتان این است که قلب دیگران را گرم کنید. سپس ما را به سوال اصلی باز می‌گرداند: چه چیزی باعث می‌شود بسیاری از مردم، به ویژه رئیسان، از انجام این کار بازدارند – ابراز قدردانی در محل کار؟

سوگیری منفی

شورنبرگ می‌افزاید: «به خصوص زمانی که یک مدیر مبتدی هستید، آنقدر ناامن هستید که احساس می‌کنید به اشتراک گذاشتن اعتبار اعتباری را که می‌توانید دریافت کنید کاهش می‌دهد. غلبه بر این ناامنی، سندرم فریبکار، برای یک رهبر حیاتی است.»

دوری کلارک به ما گفت که مشغله آمیخته با بی احتیاطی مقصر ناسپاسی است. کلارک در دانشگاه دوک به تدریس تجارت می‌پردازد و نویسنده پرفروش رهبری است. برای برخی تردید وجود دارد، زیرا ابراز قدردانی به این معنی است که آنها باید بپذیرند که کمک دریافت کرده‌اند، و این امر اسطوره مرد یا زن خودساخته را از بین می‌برد. ممکن است برای برخی که نیاز به کنترل و تسلط دارند، از نظر وجودی ناراحت کننده باشد که مجبور شوند با این واقعیت که نیاز به حمایت دارند حساب کنند.»

هوبرت جولی، که به عنوان رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل شرکت Best Buy را از طریق تحول قابل توجهی رهبری کرد، به ما گفت: «خطر هر رهبر، اغوای قدرت، شهرت، شکوه یا پول است. نکته عجیب بسیاری از افراد موفق این است که دوست دارند نشان دهند باهوش ترین فرد در اتاق هستند. آن‌ها اغلب از دریافت تمام کمک‌هایی که می‌توانند بدون اعتبار دادن به دیگران، خوشحال می‌شوند.»

بخش دیگری از توضیح ناسپاسی در ماهیت اساسی انسان نهفته است. تحقیقات روانشناسی نشان داده است که ما تمایل زیادی به توجه بیشتر به مشکلات و تهدیدات درک شده داریم تا چیزهای مثبتی که در اطرافمان اتفاق می‌افتد (به همین دلیل است که همه ما احتمالاً یک روز کامل را در دیزنی لند هدر داده ایم که آیا ماشین را قفل کرده ایم یا خیر!) . که به آن سوگیری منفی می‌گویند.9در طول زندگی اولیه انسان، زمانی که طبیعت ما تکامل یافت، مردم باید همیشه مراقب خطرات زیادی باشند. اگر خبرهای خوب را از دست دادیم (مثلاً، «گروک می‌خواهد بیایم چرخی را که می‌سازد ببینیم»)، خوب، ناخوشایند بود. اگر یک خبر بد را از دست دادیم (“گروک می‌گوید سنگ آتش بزرگ در آسمان که اینجا می‌افتد!”)، این می‌تواند به معنای پایان زندگی ما باشد. بنابراین، مغز ما به گونه‌ای تکامل یافت که دائماً چیزهای بد را اسکن کند. محل کار ما امروزه ممکن است توسط ببرهای دندانه دار و کفتارهایی به اندازه خرس‌های قطبی (که به طور جدی، تحقیقات اخیر نشان داده است که اجداد باستانی ما طعمه شده اند) نباشد، اما آنها خطرات خود را دارند. در هر سازمانی که ما بازدید کرده‌ایم، منابع استرس فراوان است: رقبا از پاشنه‌های پا در می‌آیند، حاشیه‌ها کم است، محصولات جدید در شرف عرضه هستند (با تأخیر!)، تنظیم‌کننده‌ها در گردن خود نفس می‌کشند، مدیرعامل جدید است و غیره. .

چگونه مدیران می‌توانند زمان بیشتری را صرف مراقبت و رسیدگی به مشکلات نکنند تا اینکه به دنبال فرصت هایی برای قدردانی باشند؟ این یک چیز بقا است.

به اندازه کافی منصفانه اما این یک موضوع حاصل جمع صفر نیست. اسکن تاندرا، اگر بخواهید، برای مشکلات احتمالی شکارچی و اختصاص زمان قابل توجهی برای جلوگیری و/یا حل آنها به هیچ وجه مانع از توجه کافی رهبر به کمک‌های تیم خود نمی‌شود. برعکس، در مواقع چالش، حفظ انگیزه و خوش بین بودن مردم بیش از هر زمان دیگری حیاتی است.

مارک ترچک، رئیس و مدیر عامل سازمان حفاظت از طبیعت، گفت: با خودداری از قدردانی خود در مواقع سخت، در نهایت به پای خودمان شلیک می‌کنیم. Tercek با محیط‌های پر استرس بیگانه نیست، زیرا بیست و چهار سال را به عنوان شریک و مدیر عامل با شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری Goldman Sachs قبل از به دست گرفتن سکان هدایت این غیرانتفاعی گذرانده است. او به ما گفت که حتی رهبران با نیت خوب نیز می‌توانند زمانی که همه چیز چالش برانگیز می‌شود، خود را جذب کنند.

«در مواقع استرس‌زا، من گاهی آنقدر وظیفه‌شناس نیستم که به بسیاری از افرادی که به من کمک می‌کنند توجه کنم. بنابراین، من اساساً یک احمق هستم،» او اعتراف کرد. “ما باید خود را از خودمحوری خود خارج کنیم. وقتی هوشیارتر، آگاه تر، سپاسگزارتر باشم، تیم‌های ما شادتر و همه درگیرتر، متمرکزتر و سازنده تر هستند. همین امر به عنوان والدین یا همسر کار می‌کند – همه در خانه شادتر هستند. فقط نظم و انضباط لازم است تا سرعت خود را کاهش دهیم، بیشتر حاضر باشیم و نسبت به دیگران آگاه باشیم، و سپاسگزارتر باشیم.»

برخی از رهبران فکر می‌کنند لازم است گاهی اوقات از احساسات مثبت خودداری کنند تا بر اعضای تیم فشار بیاورند. “اگر ما آنها را در آستانه نگه داریم، آنها سخت تر کار خواهند کرد” این تفکر است. این ذهنیت به اندازه یک کوپن اجاره رایگان فیلم Blockbuster معتبر است. چنین فشاری اضطراب را افزایش می‌دهد و اضطراب بهره وری را تضعیف می‌کند. در مقایسه، تحقیقات رابرت امونز از دانشگاه کالیفرنیا، دیویس، نشان می‌دهد که رهبری که در شرایط دشوار بیشتر سپاسگزار باشد، می‌تواند به افراد کمک کند تا با این شرایط کنار بیایند.10او توضیح می‌دهد: «در مواجهه با تضعیف روحیه، قدردانی قدرت ایجاد انرژی را دارد. در مواجهه با شکست، قدردانی قدرت شفابخشی دارد. در مواجهه با ناامیدی، قدردانی قدرت ایجاد امید را دارد.»