مدیریت فروش به زبان ساده

نویسنده

مایک وینبرگ

 ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان

بخشی از کتاب:

بخش اول

حقیقت صریح از خط مقدم

چرا بسیاری از سازمان‌های فروش نمی‌توانند نتایج دلخواه را ایجاد کنند؟

فصل 1

همانطور که رهبر پیش می‌رود، سازمان نیز پیش می‌رود

می توانم به نقطه دقیقی در خروجی بزرگراه 40 به سمت بالاس جاده اشاره کنم که در نهایت تسلیم شدم و با پدرم تماس گرفتم. پس از ده سال کار باورنکردنی به‌عنوان یک فروشنده پرتولید برای شرکت‌های مختلف و چهار سال موفق و سرگرم‌کننده دیگر که به فروشندگان و تیم‌های فروش آموزش می‌دادم تا چگونه کسب‌وکار جدید را توسعه دهند، من در اولین نقش مدیریت فروش خود به سختی دست و پنجه نرم می‌کردم.

برای تمام عمرم نتوانستم آن را بفهمم. چگونه می‌توانم پس از سال‌ها به‌عنوان یک تولیدکننده برتر فردی و هم به‌عنوان یک مربی فروش بسیار محترم، اینقدر سخت با مشکل مواجه شوم؟ بنابراین، یک مدیر اجرایی سی و هشت ساله بی‌خبر چه می‌کند وقتی ایده‌اش از بین رفته و از کوبیدن سرش به دیوار خسته شده است؟ درسته گوشی را برمی دارد تا با پدرش تماس بگیرد. نه هر پدری، بلکه پدر بزرگ سابق و مدیر فروش نیویورک سیتی که بیش از آنچه که فکر می‌کردم، مدیریت فروش را فراموش کرده بود.

زندگی واقعی رهبر فروش

پدرم تلفن را جواب داد و من منفجر شدم و با انبوهی از چالش‌ها او را به باد انتقاد گرفتم. فقط اگر ذهنم برای ضبط آن تماس تلفنی وجود داشت که چیزی شبیه به این بود:

من هرگز بیشتر یا سخت‌تر کار نکرده‌ام، اما زمان کمی برای چیزی که سوزن را حرکت می‌دهد صرف کرده‌ام. من کنترل روزهایم را در دست ندارم. فروشندگان ضعیف من از سایه خودشان می‌ترسند و نیاز به نگهداری مداوم از کودک دارند. آنهایی که قوی هستند نگهداری بالایی دارند و هیچ چیز به اندازه کافی برای آنها خوب نیست. مدیر عامل فکر می‌کند که یک متخصص فروش است، اما به طور مداوم تیم فروش را با اظهارات سرسختانه خود در مورد موضوعات مختلف از بین می‌برد. مدیر مالی برای من صفحه‌گسترده‌هایی را با فونت شش نقطه‌ای با جداول محوری تعبیه‌شده برای من می‌فرستد تا نشان دهد که چگونه بیش از حد تخفیف می‌دهیم. من حتی نمی‌دانم جدول محوری چیست، چه رسد به اینکه چگونه از آن استفاده کنم! تولیدکنندگانی که ما نمایندگی می‌کنیم، مدام مرا آزار می‌دهند تا زمانی را در این زمینه با افرادم برنامه‌ریزی کنم. من احساس می‌کنم یک مدیر تدارکات هستم، نه یک رهبر فروش! افراد بازاریابی داخلی متوجه شده‌اند که ما پشت قرار دادن خط جدیدی از نمایشگرها هستیم. رقیب بزرگ ما فقط مرد شماره یک ما را دزدید زیرا برنامه غرامت ما خیلی صاف است. رؤسای بخش‌های دیگر مدام مرا به جلساتی دعوت می‌کنند که ربطی به درآمدزایی ندارد. و برخی از نمایندگان احمق خدمات مشتری شماره تلفن همراه من را با سوالات فنی به مشتریان می‌دهند که من نمی‌توانم به آنها پاسخ دهم. اینطوری دارم بابا خوشحالم که پرسیدی؟»

پدرم قبل از پاسخ دادن حدود پنج ثانیه منتظر ماند، که مانند یک ابدیت بود، و سپس یک کلمه گفت: “تبریک”.

من از طعنه او راضی نبودم. متعجب؟ دوباره بیا رفیق بزرگ؟ سپس ادامه داد:

«تبریک می‌گویم، مایکل. اکنون می‌دانید که نقش مدیریت فروش در خط مقدم یکی از سخت‌ترین مشاغل روی کره زمین است. همه یک تکه از شما را می‌خواهند، درست همانطور که شما توضیح دادید. هیچ راهی برای برنده شدن وجود ندارد، بدون اینکه پایه‌ای محکم در اولویت‌های مطلق خود داشته باشید و تمرکز لیزری بر آنچه که برای پیشبرد کسب و کار کاملاً حیاتی است، وجود ندارد. هیچ یک از آن افرادی که از شما تقاضا می‌کنند و کار را روی میز شما می‌گذارند، کار شما را درک نمی‌کنند. و اگر به آنها اجازه دهید نحوه گذراندن وقتتان را دیکته کنند، نه تنها مثل الان بدبخت خواهید شد، بلکه شکست خواهید خورد.»

سخنان عاقلانه تر هرگز گفته نشده است. و به این ترتیب سفر ده ساله بعدی من آغاز شد – ماموریتی برای تسلط بر مدیریت فروش و کمک به دیگران در انجام همین کار.

شما سازمان‌ها را از پایین متحول نمی‌کنید

همراه با اولین دور کاری دردناک و در عین حال سازنده من به عنوان مدیر فروش، انگیزه قوی دیگری وجود داشت که مرا به باز کردن کلیدهای رهبری موفق در فروش سوق داد. در طول دوره اولیه خود در مشاوره و مربیگری، به سختی یاد گرفتم که در عین حال می‌توانم عملکرد تولیدکنندگان فردی را با آموزش و مربیگری چارچوب جدید Sales Driver خود بهبود بخشم (که در اولین کتاب من، فروش جدید برجسته شده است. ساده شده. [نیویورک: AMACOM ، 2013])، که برای تغییر سازمان‌های فروش کافی نبود. سازمان‌ها با بهبود مهارت ها، تکنیک‌ها و نگرش‌های فروشندگان خود از پایین تغییر نمی‌کنند. برای تغییر واقعی نتایج و سلامت کل یک تیم فروش، رهبر و فرهنگ باید تغییر کند.

همانطور که در بسیاری از داستان‌ها و حکایت‌های واقعی که من در آنها به اشتراک می‌گذارم خواهید خواند بخش اول در این کتاب، مشکل فروش در بسیاری از مشاغلی که با آنها مشورت می‌کنم به فروشنده‌ها مربوط نمی‌شود. چالش اصلی معمولا این است که تیم فروش چگونه هدایت می‌شود، و اغلب، مسائل ریشه‌ای اساسی فرهنگی هستند که از رهبری در بالای شرکت سرچشمه می‌گیرند.

همان مدیر عاملی که در تماسم با پدرم به آن اشاره کردم، کسی که دوست داشت در مورد فروش صحبت کند، اتفاقاً مشاوری باهوش و خوش مطالعه بود که با ده‌ها و ده‌ها صاحب کسب و کار، مدیران ارشد و سازمان‌ها کار کرده بود. وقتی نوبت به رهبری و رفتار سازمانی می‌رسید، او یک مربی بسیار ارزشمند برای من بود و احتمالاً تیزترین ذهن تجاری من را داشت. او چیزهای زیادی در مورد پویایی رهبری و عملکرد به من یاد داد، و دو عبارت قوی از او وجود داشت که تأثیری غیرقابل حذف بر من گذاشت، به ویژه در رابطه با رهبری فروش.

اولین عبارت این بود: “همانطور که رهبر می‌رود، سازمان نیز می‌رود.” اینها کلمات قدرتمند و عمیقی هستند. نیازی به ارائه نظرات سرمقاله ندارم. آنها را دوباره بخوانید و هر سازمان و رهبر آن را که به ذهنتان خطور می‌کند تصویر کنید. همانطور که رهبر پیش می‌رود، سازمان نیز پیش می‌رود. تقریباً همه چیز را می‌گوید، اینطور نیست؟

عبارت دیگری که در ذهن من ماندگار شد، حتی بیشتر در مورد مدیریت فروش کاربرد دارد: “سطح تیم به ندرت، حتی اگر هرگز، از سطح رهبر فراتر رود.” فقط به پیامدهای آن فکر کنید.

چند میلیارد دلار صرف آموزش فروش برای بهبود اثربخشی فروشندگان می‌شود، اما چقدر زمان و پول کمی برای حمایت از رهبر این تیم‌های فروش صرف می‌شود؟ چرا برخی از شرکت‌ها به سادگی این را مسلم می‌دانند که مدیران فروش می‌دانند چگونه رهبری کنند؟ و در مورد سازمان‌های کوچک‌تر چطور، جایی که بنیان‌گذار یا رئیس‌جمهور که دارای سابقه فنی، مهندس، طراح یا حسابدار است، تیم فروش را رهبری می‌کند، حتی اگر اعتراف کند که نسبت به ایجاد فرهنگ فروش سالم، انتخاب و مدیریت استعدادهای فروش یا کمک کردن بی‌اطلاع است. برای شکل دادن به فرآیندهای فروش؟ و اگر رهبری تیم تنها مهمترین وظیفه مسئول فروش باشد، چرا بسیاری از شرکت‌های بزرگتر آن فرد را با این همه کار رهبری غیر فروش دفن می‌کنند؟ اگر موافق باشیم که این درست است که سطح تیم احتمالاً از سطح رهبر فراتر نخواهد رفت، آیا آشکار نمی‌شود که برای افزایش عملکرد فروش باید زیرکی رهبر فروش خود را افزایش دهیم؟

و دقیقاً به همین دلیل است که در چند سال گذشته من عمداً تمرکز مشاوره خود را به ارائه کمک‌های بی‌پرده و عملی مدیریت فروش به مدیران ارشد و رهبران فروش تغییر داده‌ام. مطمئناً، من هنوز نسبت به توسعه کسب و کار جدید علاقه زیادی دارم، و دائماً از من خواسته می‌شود که در مورد موضوعات فروش جدید مربیگری کنم و صحبت کنم. ساده شده. اما حقیقت سخت سرد این است که تا زمانی که بازی آن افراد را که سازمان‌های فروش را رهبری می‌کنند، چه به عنوان مدیران ارشد و چه به عنوان مدیران فروش در خط مقدم، ارتقاء دهیم، تأثیر پایداری بر عملکرد فروش نخواهیم گذاشت. این واقعیت چیزی است که مرا وادار به نوشتن این کتاب کرد. پس بیایید به حقیقتی صریح از خط مقدم بپردازیم و به بسیاری از دلایلی که تیم فروش در سطحی که باید موفق نمی‌شود نگاه کنیم.

فصل 2

فرهنگ فروش بدون هدف، فرهنگ فروش بدون نتیجه است

من یک تعامل بسیار مهم را با یک تجارت خصوصی/خانوادگی با اندازه خوب در یک ایالت همسایه آغاز کردم. در فصل‌های بعدی بیشتر درباره این شرکت خواهید شنید، زیرا این تعاملی بود که هرگز فراموش نمی‌کنم – آن گونه‌ای که آنقدر علوفه برای این کتاب فراهم کرد که مرا بر آن داشت تا داستان‌هایی را که در حال وقوع بودند، بنویسم. آنها خیلی خوب بودند که نمی‌توانستند استفاده کنند. معاون فروش شرکت مرد جوانی باهوش، دوست‌داشتنی و جذاب با انرژی فراوان و درک عمیق از تجارت بسیار فنی بود. حدود یک سال از ارتقای او از سمت مدیر فروش منطقه‌ای خود به مدیر فروش می‌گذشت. من و او در واقع به صورت آنلاین، بیشتر از طریق توییتر، رابطه برقرار کرده بودیم، و زمانی که او برای کاری از سنت لوئیس عبور می‌کرد، ناهار خوردیم.

کسب و کار این شرکت در واقع بسیار سالم بود، زیرا با فروش متقابل محصولات جدید و نفوذ بیشتر به مشتریان فعلی، کار بسیار خوبی را در رشد خط برتر انجام داده بود. اما تلاش برای توسعه کسب و کار جدید آن نسبتاً کم خون بود. گزارش‌های فروش که با من به اشتراک گذاشتند نشان می‌داد که تقریباً تمام رشد در نتیجه گسترش حساب‌های جاری است. این به خوبی از توانایی شرکت در ارائه ارزش و مدیریت روابط سخن می‌گفت، اما در مورد توانایی آن برای باز کردن حساب‌های جدید نه چندان خوب.

پس از یک فرآیند طولانی که شامل چندین تماس تلفنی طولانی بود که در آن بنیانگذار/مدیرعامل با منیت بالا و نسبتاً کنترل کننده بیشتر صحبت‌ها (گفتن) را انجام داد و یک روز کامل در اتاق هیئت مدیره با کمیته اجرایی و به دنبال آن مکالمات تلفنی بیشتری با مدیر مالی انجام شد. ، آنها با استخدام من موافقت کردند. برای ثبت، این تقریباً به اندازه تلاش من برای به دست آوردن یک مشتری جدید بود. نمی‌دانستم که سرگرمی تازه شروع شده است!

تکلیف من دو هدف اصلی داشت: اول، کمک به الهام بخشیدن، تمرکز و تجهیز تیم فروش برای شکار مؤثر تجارت جدید. و دوم، خدمت به عنوان مربی برای معاون فروش و کمک به استحکام چارچوب او برای رهبری تلاش فروش.

من برای اولین روز مشاوره ام پرواز کردم و اولین جلسه با معاون فروش اسلحه جوان بود. با انواع داده‌ها و گزارش‌ها به خوبی آماده و آماده بود. او حتی یک اپلیکیشن‌ای پد برای تیم فروش خود ساخته بود که بسیار مفید بود. من واقعا مشتاق کار با این مرد بودم، زیرا او گرسنه، متفکر و با اعتماد به نفس بود – که ویژگی‌های سه گانه بسیار خوبی است. پس از بازدید چند دقیقه ای، اولین سوالم را با بیانیه‌ای به این شکل مطرح کردم: «بنابراین فروش مناسب است، اما ما واقعاً برای باز کردن مشتریان جدید دچار مشکل شده ایم. به نظر می‌رسد که همه معتقدند تعداد زیادی مشتری بالقوه بزرگ وجود دارد که بسیار شبیه به برخی از بهترین مشتریان ما هستند، بله؟ او موافق بود. بنابراین من گفتم: “خیلی خب، بیایید با این شروع کنیم: اهداف فردی هر یک از افراد شما برای به دست آوردن مشتریان جدید چیست؟ و آیا می‌توانید به من نشان دهید که چگونه پیشرفت آنها را در برابر این اهداف اندازه گیری و گزارش می‌کنید؟

سکوت جیرجیرک. نادا بعد از اینکه به آرامی به من نگاه کرد و برای چند ثانیه به دفترچه یادداشت خود خیره شد، سرش را تکان داد و سپس اعتراف کرد که تیمش اهداف فردی برای کسب حساب جدید نداشته است و هیچ گزارشی برای به اشتراک گذاشتن با من وجود ندارد. بنابراین لبخند بزرگی زدم (مثل اینکه الان دارم این را می‌نویسم) و با صدایی اطمینان بخش گفتم: «خیلی خب. حالا می‌دانیم از کجا شروع کنیم!»

اهداف و نتایج دست به دست هم می‌دهند

از همان اولین کار خارج از کالج، همیشه بر این موضوع تاکید می‌شد که کسب‌وکار در مورد رسیدن به اعداد و ارقام و دستیابی به اهداف است. عادت زنانه. مهم نیست شغل خاصی داشته باشید، معیاری که بر اساس آن مورد قضاوت قرار گرفتید، نتایج واقعی در مقابل هدفتان بود. دقیقاً یک مفهوم بدیع نیست.

و این حقیقت زمانی که وارد بخش فروش شدم بیشتر به خانه کشیده شد. به قدری که یکی از مدیران فروش بزرگ من مرتباً از این عبارت استفاده می‌کرد: “در فروش، نتیجه همه چیز است و آنها دروغ نمی‌گویند.”

از ابتدا، سازمان‌های فروش سالم به طور منظم گزارش‌ها و رتبه بندی‌های فروش را منتشر و توزیع می‌کردند. فروش نسبت به سال گذشته فروش در مقابل سهمیه ماه. فروش در مقابل هدف از سال به تاریخ. رتبه بندی فروشندگان بر اساس درصد افزایش نسبت به هدف یا نسبت به سال گذشته. تعداد حساب‌های جدید افتتاح‌شده/کسب‌شده از سال تا به امروز در مقایسه با هدف. درصد دستیابی به هدف سالانه و غیره.

این عمل هرگز توهین آمیز تلقی نشد، هرگز به عنوان نادرست از نظر سیاسی به چالش کشیده نشد، هرگز به عنوان یک روش شناسی قدیمی تلقی نشد. انتشار نتایج فروش یک روش زندگی بود، بازتابی ساده از واقعیت‌های مهم: اول، این که فروش، در واقع، همه چیز در مورد نتایج است. و دوم اینکه، ذاتاً فروشندگان نه تنها بر نتایج متمرکز هستند، بلکه رقابتی نیز هستند. خود بیان اهداف، ردیابی نتایج در برابر آن اهداف، و انتشار نتایج به همراه رتبه‌بندی نسبی عملکرد اعضای تیم فروش، مدیریت فروش خوبی در نظر گرفته شد. از کجا می‌دانید عملکرد تیم و هر یک از اعضا چگونه است؟ چه راه بهتری برای ایجاد انگیزه در تیم، شناخت بازیکنان برتر و ایجاد فشار بر کسانی که تولید نمی‌کنند چیست؟ و همه اینها را می‌توان بدون بلند کردن صدا انجام داد، سرزنش افراد در یک جلسه تیمی با فشار بالا، تکان دادن بازوها، استفاده از الفاظ رکیک، یا تهدید هر کسی. به علاوه، کار کرد!

با این حال، در چند سال گذشته، سازمان‌های بیشتری را مشاهده کرده‌ام که از انتشار و توزیع گسترده گزارش‌های فروش دور شده‌اند. چه اتفاقی افتاد که باعث این شد؟

خوب، یک اتفاق در سال 2009 بود. ترکیدن حباب املاک و مستغلات که باعث فروپاشی بازارهای مالی در اواخر سال 2008 شد، تقریباً بسیاری از تجارت صنعتی آمریکا را در سال بعد از مسیر خارج کرد. اوه بله، و همزمان این چیز کوچکی به نام بحران بدهی اروپا وجود داشت که ویرانگری خاص خود را برای تجارت جهانی نیز ایجاد کرد. بسیاری از تولیدکنندگان، تولیدکنندگان تجهیزات سنگین و توزیع کنندگان صنعتی 40 تا 50 درصد یا بیشتر کاهش داشتند! و بسیاری از شرکت‌های بازاریابی کاملاً از بین رفتند زیرا مشتریان آنها تا حد ممکن هزینه‌های خود را کاهش دادند. حدود یک سوم آژانس‌های تبلیغاتی که کارفرمای من در آن زمان به آنها خدمت می‌کرد، چادرهای خود را تا کرده بودند. ترکیبی از رکود مالی و انقلاب رسانه‌های اجتماعی امواج فاجعه‌باری را در دنیای بازاریابی ایجاد کرد.

در حالی که در آن زمان آن را تشخیص نمی‌دادم، در چند سال گذشته، از آنجایی که با تعداد زیادی از شرکت‌های صنعتی و بازاریابی که از سال 2009 جان سالم به در بردند و در مورد آن صحبت کردند، مشورت کردم، روند مدیریت فروش جالبی پدیدار شد. بسیاری از این شرکت‌ها در مقابله با طوفان شدیدی که توضیح دادم، کار باورنکردنی انجام دادند. آنها هر چیزی را که می‌توانستند بریدند تا روی آب بمانند. و به منظور محافظت و حفظ بهترین استعدادهای خود در طول رکود، به طور کامل از هر شکلی که تیم‌های فروش و فروشندگان خود را در قبال نتایج پاسخگو نگه داشتند، کنار گذاشتند. واقعیت خشن این بود که بازارها و مشتریان آنها به میزان قابل توجهی کاهش یافته بودند و کار زیادی نمی‌شد در مورد آن انجام داد. در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها رویکردی پدرانه نسبت به بهترین فروشندگان خود اتخاذ کردند. آنها برنامه‌های پرداخت را تغییر دادند – از پرداخت به ازای عملکرد به درصد بالاتری از غرامت ثابت دور شدند. و من شخصاً تعداد زیادی از مشاغل را مشاهده کرده‌ام که به سادگی انتشار گزارش‌های فروش افسرده‌کننده و مسئول نگه داشتن فروشندگان را برای رسیدن به اهداف متوقف کردند. با بازاری که شبیه سقوط آزاد است، چگونه می‌توانید آنها را سرزنش کنید؟ من مطمئنا نمی‌توانم.