فراتر از دیجیتال

چگونه رهبران بزرگ، سازمان‌های خود را تغییر و آینده را شکل می‌دهند

فصل 1

آینده خود را شکل دهید

آینده را نمی‌توان پیش بینی کرد، اما آینده را می‌توان اختراع کرد

-دنیس گابور، فیزیکدان برنده جایزه نوبل

عصر دیجیتال تقریباً ۷۵ سال پیش با اختراع ترانزیستور آغاز شد. اینترنت بیش از 50 سال قدمت دارد. کامپیوتر IBM 40 سال پیش معرفی شد. حتی شرکت‌هایی که ما آنها را پیشگامان دیجیتال می‌دانیم در حال پیر شدن هستند: اپل 45 ساله است و گوگل در 25 سالگی وارد بازار می‌شود. مانترا اما این دیگر کافی نیست. اکنون باید به جای دیجیتالی کردن کارهایی که در گذشته انجام داده‌ایم، بر ایجاد اشکال جدید مزیت تمرکز کنیم.

بله، زیربنای تجارت امروز دیجیتال است، اما دیجیتالی شدن به راهی طولانی برای معادل‌سازی و در عین حال پرهزینه تبدیل شده است. ایجاد مزیت پایدار به چیزی بیش از دیجیتالی شدن نیاز دارد. این نیاز به درک این دارد که ماهیت مزیت رقابتی تغییر کرده است – و دیجیتال بودن کافی نیست.

زمان آن فراتر از دیجیتال است.

خرده فروشی نشان می‌دهد که چرا. مانند بسیاری از صنایع، شرکت‌ها از نیمه دوم دهه 1990 خرده فروشی دیجیتال را آغاز کردند. دیجیتالی شدن کارایی زیادی در مدیریت موجودی ایجاد کرد، پردازش تراکنش‌ها را سرعت بخشید و امکان تجزیه و تحلیل‌هایی را فراهم کرد که از خرید و توزیع پشتیبانی می‌کرد. این تغییرات به معنای کاهش قیمت‌ها و به‌طور کلی بهبود تجربه مشتری بود، اما اساساً روند خرده‌فروشی را تغییر نداد. شرکت‌ها هنوز عمدتاً بر روی داشتن (و رشد) خرده‌فروشی خود تمرکز می‌کردند، موجودی را که فکر می‌کردند مشتریانشان می‌خواستند، خریداری می‌کردند، اغلب اقلام غیر اصلی را بیش از حد می‌خریدند، و آنچه را که فروخته نمی‌شد تخفیف می‌دادند. آنها فقط مقادیر درگیر را کاهش دادند و اشتباهات خود را سریعتر مرتکب شدند.

اکنون به Best Buy (یک خرده فروش لوازم الکترونیکی با جعبه بزرگ مستقر در ایالات متحده) نگاه کنید، که در مواجهه با رقابت شدید قیمت از سوی خرده فروشان آنلاین، عملیات خود را فقط دیجیتالی نکرد. تصمیم گرفت تا کاری بسیار جسورانه‌تر انجام دهد – فراتر از فروش لوازم الکترونیکی برای کمک به مصرف‌کنندگان برای مقابله با چالش‌های مهمی که با هر چیزی که پس از لحظه خرید داشتند روبرو شوند. این تیم Geek Squad را برای ارائه خدمات و پشتیبانی فنی در خانه و فروشگاه به مشتریان ساخت و از پیشرفت‌های دیجیتالی بسیاری برای انجام این وظیفه استفاده کرد. در نتیجه، Best Buy روابط عمیق‌تری با مشتریان ایجاد می‌کند، کمک فنی ارائه می‌دهد، در مورد عادات و خواسته‌های مشتری می‌آموزد، و به مشتریان کمک می‌کند تا ارزش کامل سرمایه‌گذاری خود را در الکترونیک و فناوری درک کنند. Best Buy فقط کارهایی را که قبلا انجام می‌داد دیجیتالی نکرد، بلکه نقش خود را در جهان و اینکه چگونه دیجیتال می‌تواند به آن کمک کند تا این نقش را ایفا کند، دوباره تصور کرد. در نتیجه، حتی زمانی که بسیاری از خرده‌فروشان بزرگ مغازه‌ها را بسته‌اند، رونق گرفته است.

در دنیایی فراتر از دیجیتال، شرکت‌ها می‌توانند و باید کارها را متفاوت انجام دهند. آن‌ها شرکت‌ها را قادر می‌سازند و از آن‌ها می‌خواهند که ارزش منحصربه‌فردی را که می‌توانند به مشتریان ارائه دهند، تجدید نظر کنند. فناوری دیجیتال نه تنها به انجام بهتر کارها، بلکه برای انجام کارهای بهتر اجازه نمی‌دهد – حتی در حالی که شرکت‌ها آینده خود را دوباره تصور می‌کنند، مدل‌های تجاری کاملاً جدیدی تولید می‌کنند.

به همین دلیل است که اگر انتظار داشتید این کتاب درباره «چگونه دیجیتالی شویم» باشد، ناامید خواهید شد. این آن کتاب نیست این کتاب در مورد این است که چگونه همه شرکت‌ها باید جایگاه خود را در دنیایی که اساساً تغییر کرده است، بازنگری کنند و چگونه باید برای ایجاد مزیت پایدار متحول شوند.

مسیری که Best Buy و تمامی شرکت‌هایی که در این کتاب مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته‌اند، در تضاد کامل با کاری است که به نظر می‌رسد بسیاری از شرکت‌ها انجام می‌دهند. این شرکت‌های پیشرو به جای افزایش مسیر خود به سوی آینده‌ای نامطمئن، تصمیم گرفتند آینده خود را با خدمت به یک هدف بلندپروازانه تر و مرتبط تر و اساساً بازنگری در سیستم قابلیت‌هایی که به آنها امکان می‌دهد آن هدف را انجام دهند، شکل دهند.

چه چیزی تغییر کرده است؟ با کوتاه شدن طول عمر محصول، سازمان‌ها متوجه می‌شوند که نمی‌توانند با تمرکز محدود بر محصولات و خدمات، موقعیت متفاوتی را حفظ کنند. فقط به این دلیل که امروز بهترین پیشنهادها را دارید به این معنی نیست که فردا بهترین‌ها را خواهید داشت. شرکت‌های هوشمند اکنون بر ایجاد تمایز در آنچه انجام می‌دهند و نحوه عملکردشان تمرکز می‌کنند، نه فقط در آنچه می‌فروشند. اگر توانایی‌های متمایز خود را به درستی دریافت کنید، جریان محصولات، خدمات، راه‌حل‌ها و تجربیات به دنبال خواهد داشت.

به توانایی طراحی اپل فکر کنید، که به آن اجازه داده است تا هر صنعتی را که وارد شده است، از جمله رایانه ها، دستگاه‌های موسیقی، تلفن ها، دوربین‌ها و ساعت ها، مختل کند. به قابلیت طراحی رابط خرده فروشی آمازون فکر کنید، که از طریق جستجوی پیچیده، نظرات، پیوندها و ویژگی‌های پرداخت آنلاین، نیروی محرکه در جابجایی تقریباً همه دسته‌های مصرف کننده به صورت آنلاین بوده است. به نوآوری طعم سریع Frito-Lay فکر کنید، که به آن اجازه می‌دهد تا زمانی که تقاضا را احساس می‌کند به سرعت طعم‌های جدید تولید کند – به عنوان مثال، طعم پنیر مک برای چیتوس.

فناوری نقش مهمی در همه این قابلیت‌ها ایفا می‌کند، اما این قابلیت‌ها بسیار فراتر از فناوری هستند. آنها ترکیبی بسیار یکپارچه و اغلب پیچیده از دانش، فرآیندها، فناوری‌ها، داده‌ها، مهارت‌ها، فرهنگ و مدل‌های سازمانی هستند که در کنار هم به شرکت‌ها اجازه می‌دهند به روش‌هایی ارزش خلق کنند که دیگران نمی‌توانند. پیچیدگی و نیاز به یکپارچگی، تکرار قابلیت‌ها را سخت می‌کند، به همین دلیل است که شرکت‌هایی که خود را از طریق کاری که انجام می‌دهند تعریف می‌کنند، متمایز هستند و مزیت پایدار ایجاد می‌کنند.

تله سرعت

وقتی تصمیم گرفتیم آنچه را که در عصر فراتر از دیجیتال بسیار متفاوت است، توصیف کنیم، یکی از همکارانمان گفت: “اگر یک بار دیگر از کسی بشنوم که در مورد افزایش نرخ تغییر صحبت کند، کره چشم من آنقدر می‌چرخد ​​که ماهیچه‌ها دچار گرفتگی می‌شوند. شوک آینده در سال 1970 منتشر شد. سالی که بیتلز از هم پاشید.

مردم به تغییر توجه می‌کنند زیرا جدید است و تداوم را نادیده می‌گیرند زیرا جدید نیست، همانطور که تعداد کمی از برق یا آب تا زمانی که خاموشی یا نشتی وجود ندارد توجه می‌کنند. اما همانطور که جف بزوس از آمازون در یک گفتگوی کنار آتش در سال 2012 گفت: “من اغلب این سوال را می‌پرسم: “در 10 سال آینده چه چیزی تغییر خواهد کرد؟” و این یک سوال بسیار جالب است. این یک مورد بسیار رایج است تقریباً هرگز این سوال را متوجه نمی‌شوم: “چه چیزی در 10 سال آینده تغییر نخواهد کرد؟” و من به شما تسلیم می‌کنم که سوال دوم در واقع مهم‌تر از این دو است – زیرا می‌توانید یک استراتژی تجاری حول چیزهایی بسازید که در زمان پایدار هستند.

اولین چیزی که هنگام توصیف این عصر جدید به ذهن مردم می‌رسد سرعت است، اما این یک تشخیص آسان برای پدیده جالب تر و چندوجهی است که در این کتاب بررسی می‌کنیم. و “سرعت” فقط یک تشخیص ساده نیست، بلکه خطرناک است، زیرا می‌تواند منجر به تجویز اشتباه شود: تبدیل شدن به سریع ترین همستر در چرخ. اگر تنها کاری که انجام می‌دهید افزایش سرعت باشد، همان اشتباهات را سریعتر مرتکب خواهید شد.

شما باید به دنبال چیزهایی باشید که به سرعت تغییر نمی‌کنند – مشکلات عظیم در جهان که باید حل شوند، خواسته‌ها و نیازهای اساسی مشتریان شما دارند و خواهند داشت، چیزهای منحصر به فردی که سازمان شما قادر به دستیابی به آن است. .

برای روشن بودن، سرعت عامل مهمی است، نه آنطور که مردم به طور کلی فکر می‌کنند. آنها روی سرعت بیرونی تمرکز می‌کنند (چقدر چیزها با سرعت در حال تغییر هستند)، در حالی که مسئله واقعی این است که چقدر سریع می‌توانید در داخل تصمیم بگیرید. مردم به ویژه بر روی تغییرات فوق‌العاده سریع در فناوری تمرکز می‌کنند، زمانی که مسئله بسیار بزرگ‌تر سرعت اختلال در مدل کسب‌وکار است، که اگرچه اغلب توسط فناوری هدایت می‌شود، معمولاً بسیار کندتر اتفاق می‌افتد.

اگر از چیزهایی که به سرعت تغییر نمی‌کنند به عنوان یک لنگر برای سازمان خود استفاده می‌کنید، می‌توانید تلاش‌های خود را به سمت حوزه‌هایی هدایت کنید که برای مشتریان شما و مشکلاتی که در حال حل آنها هستید بیشتر اهمیت دارد. انجام این کار به شما این امکان را می‌دهد که در مقابل تغییرات قرار بگیرید و آینده خود را شکل دهید. به جای اینکه همیشه به نیروهای خارجی واکنش نشان دهید، کنترل را به دست خواهید گرفت و تغییری را که می‌خواهید ببینید ایجاد خواهید کرد.

در دنیای فراتر از دیجیتال، آینده متعلق به شرکت‌هایی خواهد بود که مایلند سیستم‌های اعتقادی گذشته را کنار بگذارند و گزاره‌های ارزشی جدید و بسیار جسورانه‌تری را تعریف کنند. این متعلق به شرکت‌هایی خواهد بود که با دیگران در شبکه‌ها و اکوسیستم‌هایی کار می‌کنند که به روش‌هایی ارزش ایجاد می‌کنند که هیچ سازمانی به تنهایی نمی‌تواند به آن دست پیدا کند و به طور مداوم مرزهای ممکن را پیش می‌برد. این به شرکت‌هایی تعلق خواهد گرفت که پاسخ‌های روشن و صادقانه‌ای به دو سؤال اساسی دارند: “ما در دنیای امروز چه ارزش منحصر به فردی داریم؟” و “چه قابلیت‌هایی به ما این امکان را می‌دهد که بهتر از هر کس دیگری آن ارزش را ایجاد کنیم؟”

مشکل اینجاست که گفتن همه اینها راحت تر از انجام دادن است. ایجاد قابلیت‌های واقعاً متمایز یک شبه اتفاق نمی‌افتد، و نمی‌توانید انتظار داشته باشید که در این راه مبتنی بر قابلیت‌های جدید در حالی که در مدل قدیمی کار می‌کنید، ارزش ایجاد کنید. تغییر شرکت شما برای ایجاد ارزش به این روش جدید در بحبوحه یک دوره مخرب، یک کار بزرگ است. این نیاز به رهبرانی دارد که همه ابعاد شرکت خود را به چالش بکشند: هدف، مدل کسب و کار، مدل عملیاتی آن، و افراد آن. و نیاز به رهبرانی دارد که مایل و قادر باشند خود را به چالش بکشند و راه‌های اساسی را که تاکنون عمل کرده‌اند زیر سوال ببرند.